Liderar sin asfixiar. Recursos para mánager o área mánager

Llevas un tiempo, no sabes cuánto ya, y las cosas no te están saliendo como esperas. O quizá sí, pero has perdido la noción de lo que es bueno, malo o regular, porque lo que recibes en el día a día es presión. Foco en lo que no está bien. Debes reaccionar. Ahora es el momento, vas a llamar, y…

Espera. Un momento. Detente.

¿Qué vas a hacer? Si tus recursos hace tiempo que se han reducido a llamar, llamar y llamar repitiendo las mismas frases, pidiendo las mismas cosas y hablando con las mismas personas debes detenerte.

Porque, aunque no lo creas, el primer paso para avanzar está en ti. En el modo en que vas a comunicarte. En tus emociones. En tu autogestión.

Ya sabes lo que te van a contestar. Y lo que va a pasar. Puede que logres cierto impacto hoy, pero, ¿y mañana?.

El corto plazo mata al liderazgo, al crecimiento y al talento.

¿Mejor ahora?

Si has decidido detenerte, estarás buscando recursos para poder abordar la situación. 

Antes de nada, quiero preguntarte algo. ¿Es algo que debes hacer directamente, o es algo que debe abordar una persona de tu equipo?

Bien. Si eres capaz de integrar esto, tu visión va a cambiar. Cada posición en la cadena de mandos en cualquier organización, y el mundo de las ventas y el retail no es una excepción, tiene lo que se llama un área de influencia.

Si eres capaz de definir la tuya, la de tu equipo y la del equipo de tu equipo, te felicito.

Vamos a imaginarnos que tu posición es de Regional Manager, responsable de territorio o incluso área mánager. Y el área de mejora está localizada en un número concreto de tiendas de tu territorio, zona o área.

Vale, ¿y ahora qué?

Pues ahora, toca analizar qué es lo que puede estar pasando. Y aquí, aunque no lo creas, las posibilidades son casi infinitas.

Vamos a ver alguna de ellas a través de una de las herramientas más potentes para la gestión de equipos, la pregunta. 

Vamos allá.

1. ¿Cuál es el diagnóstico del equipo?, ¿Cómo es la persona que lidera la tienda?, ¿En qué momento está dentro de la empresa?, ¿Ha tenido soporte de su responsable directo/a y un plan de acción o varios antes?, ¿Cuál ha sido el seguimiento y las conclusiones de dichos planes?, ¿Es un perfil novel y ha tenido un onboarding adecuado? ¿Está bien? En definitiva, analizar quién está al frente de dicho punto de venta.
   ¿Por qué este análisis? Muy fácil. El impulso de llamar o escribir a la tienda y pedir explicaciones sin más es un tanto…cutre. No sabemos hasta qué punto la tienda está siendo bien gestionada. Ni conocemos los pormenores (los pormenores nunca son datos, por cierto). Y tampoco sabemos si parte de la responsabilidad es de la figura de área mánager. En definitiva, dependiendo de las respuestas que obtengas podrás solicitar un plan u otro.Puede existir algún problema no resuelto (temas de nóminas, malestar con superiores o empresa…).

   No des por hecho que el problema es de dejadez.

   Puede ayudarte el saber si la persona no sabe, no quiere, o no puede.

2. ¿Cómo se encuentra y cómo está el equipo? Si vienen de un cambio radical de dirección, es un equipo que ha tenido rotación de figuras clave, cuenta o no con planes de desarrollo o está mal dimensionado, podemos entender cómo proceder. La curva de aprendizaje en equipos de gran rotación y el impacto de la misma en el resto de personas es enorme.
   En este segundo punto, hay otras perspectivas interesantes.El análisis del desempeño, ventas y productividad individual te dirá si el problema es común o localizado. Pero no solo pongas la lupa en los volúmenes. Seguro que hay más ratios que puedes ver para radiografiar el negocio.

   Ay. Se me olvidaba. Todo esto que te cuento te puede ayudar a acompañar a tu equipo en situaciones similares, pero son ellos (o sus equipos), los que han de implementar el conocimiento.

   Vamos, que no te pongas tú, ante cada situación de crisis, a gestionar directamente el problema.

   ¿Qué mensaje lanzarías si lo haces? ¿Desarrollas o impides que avancen?

   Si eres tú la persona que lo está ejecutando, puedes dar por hecho que te estás dejando labores que solo tú puedes hacer.

3. Sí. Los horarios son importantes. Pero, ¿de qué sirve un horario trabajado sobre los picos de venta si la dirección o los mimbres no son los correctos?
4. Visitas anteriores a ese punto de venta. ¿Se ha trabajado sobre el área de mejora? ¿Qué planes se han implementado? STOP.Cuando hablamos de planes implementados, hablamos de, al menos, un análisis previo, una puesta en común o propuesta por parte de la persona que lidera la tienda (sí, de la persona que lidera la tienda), la elección del objetivo, el marco temporal, el seguimiento, el modo de comunicar al equipo la acción/es, y el cierre y conclusiones.Me apuesto contigo un café a que llegados a este punto empiezas a ver que la llamada es una gota en el posible océano de palancas a poner en marcha.

Puede que estés viendo que el problema que tienes hoy no es un problema de hoy. Que lo que está ocurriendo es que cada llamada, plan de acción no cerrado y el día a día te ha desviado de lo que realmente es importante y marca diferencias.

Trabajar hacia un objetivo estratégico. Formar los mejores equipos. Desarrollar a las personas clave dentro del entramado de tu equipo o detectar talento. Eso está por encima del resultado de hoy.

Si en tu hoja de ruta no está incorporada la mirada al medio o largo plazo y estás trabajando para obtener resultados estables y de calidad, puede que sea el momento.

¿Qué vas a hacer ahora?

Ya sabes, si buscas resultados distintos, deberás poner en marcha recursos diferentes.

Mucho éxito.

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